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李华:如何化解公司政治

发布日期:2021-09-17 20:11   来源:未知   阅读:

  在实业公司工作时间长的人都感叹内部的公司政治生态复杂,尤其是历史较长、企业规模大的企业,内部派系、www.0733333.com,政治争斗此起彼伏,从没停止过。这也就说明,要想做好企业的一把手就一定要具备能够驾驭公司政治生态纷繁变化的本事。

  对空降到一个陌生企业的职业经理人来说,如果不能融入新企业的文化中去,熟悉公司政治生态,在政治纷争中找到平衡点,再高的管理技术和业务技能都很难在新企业立足。这里说说我的经验。

  我在一家企业做咨询时,企业的老板文化程度不高,但喜欢学习,买了个清华大学的EMBA,就以为自己是管理专家了。不大的企业,不复杂的管理实践,居然总结起管理模式来了,开口闭口他独创的“矩阵式事业部制扁平化的管理模式”,他招聘的中高管人员私下都质疑这种不伦不类的说法,对他的许多做法嗤之以鼻。

  我私下里询问了他这个管理模式的含义,才搞明白他的意思。“矩阵式”不是专业上所说的组织模式,有点沾专业上所说的法人治理结构的边,但也不全是,即他做董事长既要管理5位高管人员和事业部的总经理,而且也可直接管理事业部下属的部门;“事业部制”是他要做集团化管理,在集团下面设置事业部,事业部下设置专业子公司,子公司下设置部门,这仅是为了满足他对集团化管理的需要(他总共业务涉及三个行业,140人,年经营额1.7亿元,这么小的企业实在没必要搞那么大的组织架子);“扁平化”只是他为了自己可以直接管到部门人员和业务,召集部门开会制造的借口,跟组织结构的扁平化无关;说到这,大家可以看出“矩阵式事业部制扁平化的管理模式”实际上是老板个人私欲极度膨胀和虚荣心引发的奇想独创的非驴非马的“理论”。

  虽然这种独创性理论模式让人哭笑不得,我作为他请的咨询顾问还是要考虑维护他的颜面,私下里我向他说明了“矩阵式”、“事业部制”、“扁平化”之间的关系,但是不能在公开场合戳穿他的谬论。只能任他在自己的公司里指鹿为马了。

  在一次我在做战略规划汇报会上,公司的全部中高管人员都在场,在解答提问时,居然有位不怕死的高管执意问我:“你给我们讲讲“矩阵式事业部制扁平化的管理模式”的科学性?这种模式是不是适合我们企业的管理?”这真是将了我一军,怎么解释呢?说出真实的想法,相当于批判老板,老板没面子,咨询费就可能拿不到;本来这些中高管人员都想借我们的口纠正老板的谬论,我要是违心地站在老板谬论立场上解释,又会被全公司的中高管人员看扁,咨询工作很难开展;这一突发的公司政治纷争,不容你有时间思考。

  我灵机一动,侃侃而谈,我说:大家都知道“三个代表”吧?“三个代表”在字面上只是普通的数量词“三个”和名词“代表”的意思,没有特指含义。但是江 泽 民的“三个代表”就是特指为中国 共 产 党在一定历史时期的包括了方针、路线和政策的理论集合概念,它是我党全体智慧的结晶。如果大家理解了这个比喻,就可以理解“矩阵式事业部制扁平化的管理模式”了。企业的文化往往会给企业的管理实践打下一定的独特的烙印,人们不一定要以管理学的名词去衡量其科学性,而是看他是否是对企业管理实践的提炼和总结,能否指导企业的管理实践。联想集团的柳传志当年提出的“大船结构管理模式”实际上就是指企业集中管理的集团管控模式。我看到在坐老板的得意神色,我知道我顺利地躲过了这个公司政治的暗礁,既给老板的理论圆了场,还借用“三个代表”比喻拔高了他的形象,也在众目睽睽之下,自圆其说地给大家一个合情合理的解释,没有被当枪使。

  我们都说管理咨询是企业的一把手工程,也就是为公司层面管理服务的。为公司整体的管理服务,战略、组织、人力资源都直接关系到企业内部人们利益上的得失,就避免不了公司政治的漩涡和激流,好的管理咨询顾问就一定要有敏锐地感悟企业的政治生态环境和应变各种政治纷争的能力。这种随机应变的能力是我在15年的企业管理实践中磨练的结果,不是一蹴而就的。

  公司政治是指一种公司内部人员为了各自的利益争权夺利的生态环境,老板、员工都在其中,如果看不清楚各色人们种种表现背后的动机,很可能会掉入看似合理其实有利于某一个人/某些人而损害公司整体利益的陷阱。在我20多年的企业实践中很常见,老板/上级管理者一不留神就会成为下级实现自己利益的工具,管理顾问也会深受其害。

  我的一个企业客户拥有A、B两大业务,为了实现集团化管理,在集团设置两大业务管理部,老板任董事长兼总裁,设置诺干副总裁,其中执行副总裁是A业务出身,受总裁委托负责集团的日常管理工作,一个副总裁是B业务出身是公司元老,以前是B业务公司的总经理,被调到集团很不爽,喜欢独往独来,很难与人合作。执行副总裁不懂B业务,对B业务和这个副总很怵头,不愿意管B块业务。集团B业务管理部在与B公司的职责分工和流程对接过程中非常不顺,B业务部副总与B公司总经理面合心不合,在职责和权限等认识上分歧很大,各自职责界定了,他们双方各想各的事,一个想摆脱另一个人的钳制,一个想着让对方干不下去自己好杀回去,工作推不动,抱怨流程不清晰,我把B业务部副总与B公司总经理召集在一起梳理流程,当面没意见了,背后还是合作不了;又抱怨一些具体事解决不了,我把B业务部副总与B公司总经理以及他们各自的主管人员召集在一起找问题,分析问题的原因,B公司抱怨许多请示上报迟迟不见批准,影响业务运作,我追究原因,发现是总裁不熟悉B业务,忙其他工作,他对B公司业务报批的报告方案和大额支出拿不准,所以造成审批不及时,许多事项都是被逼无奈,不能再拖了,被迫签字。B公司没有预算,每个月需审批的大额支出有十五六笔。B公司希望集团审批要快点,没有预算造成正常支出需要一事一批,这是影响效率的原因。我指示B公司限期拿出计划预算,以后审批预算后,按责任授权80-90%的支出由B公司总经理审批,10-20%的支出由集团审批,他们当面没意见了,我以为问题解决了,没想到他们继续争权夺利,一场针对我的政治斗争在孕育。

  正巧我家里有事,十几天没去客户处(我调派一个项目经理继续我的工作),我临离开前提醒老板:汽车B业务部与B公司协作推动难,原因是人的问题,不是技术问题。我不在时老板见推不动,要求我公司派其他人员来协助解决问题,我公司派了有B行业工作经历的人员,听取各方看法,快速做出判断:工作推不动的原因是组织架构的问题,集团总裁—B业务部—B公司这样的结构影响了效率,建议改成“母子公司制”的组织架构:B公司董事会- B公司,此方案居然得到集团执行副总裁、B业务部副总和B公司总经理的一致赞同,老板的看法也改变了,决定实施“母子公司制”。

  随后老板带领高管来北京我公司商量“母子公司制”的职责权限落地措施,老板在会上直言说:“我以前认为工作推不动是人的问题,现在看来不对,是组织问题”。在如何落实职权划分的讨论中,我公司多人参与,其中就有上次母子公司制的建议者,他在会上多次刻意把会议主题拉到B业务战略上来,他认为仅仅讨论职权划分是治表,治本就需要重新做B业务战略的研究(我们早做了战略规划),结果客户很困惑,一天下来,原定的议题没落实,老板显现不悦,问怎么办?我们那位人士说要想落实职责和职权工作,至少需要对B公司作全面的组织流程、岗位职责、职权划分等一系列的梳理重造。我认为全面更新管理系统,B公司很难承受这么折腾,而且也难有效果,还要花费许多时间,方案做出来至少要一个月。老板没主意,问他的高管们,集团执行副总裁赞同我的意见,主张不要大动,B公司总经理也认同我的观点,B业务部副总认为要整就要彻底,赞同我那个同事的意见,老板无奈说“回去再说”。

  之后我公司以前谈此项目的人电告我,B业务部副总老找他,说老板授权他负责此事,认为我没有B业务经验,要求我公司派有B业务经验的人替换我。我向我的同事分析了B业务部副总的动机,他是原B公司总经理,不听上级指令,被上调到集团,他千方百计想杀回汽车公司,在职权划分上他努力把自己的权限向下延伸,遭到我的阻止,所以制造出许多矛盾,把我看作眼中钉。我提醒要确认老板是否真的授权,是否真的要求换人,要防止假传圣旨使咨询公司成为公司政治斗争的工具,最终损害老板的利益,那样项目就会夭折。我的同事考虑再三,建议B业务部副总还是与我协商,B业务部副总愤怒之极,立刻摔了电话。

  我处理完家里事去客户那里,老板找我谈话,语气很诚恳,肯定了我的工作成绩,也指出我不足:对B业务不熟悉;没有推动集团对B业务的有效管理;在企业需要我的时候,我却不能持续伴随;准备建议我公司换人;我知道我不在这些日子老板被他人诱惑了(以前老板也常听信他人的言语,行为忽左忽右),对我产生了误解。我没有解释,只是平静地说:我们先理一理这段时间与B业务相关的事情,你了解了事情的全面情况,我们分析一下为什么B业务整合推不动。

  表面看起来,在对B业务管理部与B公司整合管控方法上,执行副总裁、B业务管理部副总、B公司总经理三人都赞成“母子公司制”,实际上否定了我提倡的“现阶段加强集团对A业务和B业务的管理,在集团总部设置A业务管理部和B业务管理部,共享其他职能部的资源,形成对下属A业务和B业务群的监督管理”,集团公司与B公司的关系本来就是母子公司制,我那个同事为了想抢走我的业务,鼓吹的“母子公司制”其实是让集团公司成为只管A业务的公司,把B公司脱离集团公司的管理,自主经营。他就不知道,我来之前这个企业中就有人主张B业务独立运作,正是因为B公司以前一直独立运作,跑冒滴漏问题一大堆,缺乏监管,被集团董事会强行纳入集团监管,原总经理失去信任被上调集团。那为什么执行副总裁、B业务管理部副总、B公司总经理三人都赞成“母子公司制”呢?我分析到:执行副总裁只熟悉A业务、不熟悉B业务,加上B业务管理部副总是个混不吝的主儿,谁拿他都没办法,他不愿意管理B业务部,所以巴不得把B业务划出去;B业务管理部副总只懂B业务,在集团没自主权,在下面公司自主权大,所以总想杀回B公司,只有把B总经理管得受不了,才能挤掉B公司总经理,自己取而代之。这次推不动就是他在暗地里与B公司总经理较劲,暗中捣乱,他知道我对老板决策影响大,把我看作眼中钉,用“母子公司制”否定我是排除我的借口;B公司总经理赞同是因为B公司占用集团的资源越来越大,集团要把千斤重担都压在他身上,要严格考核,他想拉老板下来,事事都由老板定夺,自己压力就小了许多;三人各怀心思,所以才都赞成“母子公司制”。三人成虎是影响老板态度转变的关键原因。我把B业务部副总这一段时间的所作所为都摆出来,老板听了沉思不语,我看得出老板不知道这些事的前因后果,如果这些事情属实,就会得出另外的判断。老板征询我的意见:“我能找执行副总裁和X总来,你跟他们说说?”我说:“好”。我当着执行副总裁和X总,又把刚才的事情说了一遍。执行副总裁和X总都证实了我对B业务部副总的看法。老板幡然醒悟,马上决定:负责B管理部的副总今后绝不会直接管理B公司,彻底断了他的惦念。希望我忘记刚才说的话,继续合作。

  多么危险的公司政治斗争呵,我没有先考虑我的得失,而是站在老板的利益角度,帮他做最后的分析,使他幡然醒悟,避免掉入属下挖的陷阱。事后,他很佩服我的为人,我们建立了前所未有的牢固信任关系。

  作者:李华先生,具有20多年的企业管理经验和管理咨询经验。曾在联想集团、达因集团等大中型企业工作十多年,担任副总经理以上高管职务,对中国企业的文化和管理有很深刻的研究。 从事过十几家大中型企业的管理咨询服务,擅长用教练式、帮办式、托管式等顾问式咨询方式来解决中国企业普遍存在的“管理综合症”的各类复杂问题,效果显著。

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